Als apotheker werkt u steeds vaker in een team. Dat vergt specifieke skills die in de opleiding niet noodzakelijk aan bod komen. Leiderschap bijvoorbeeld, dat eigenlijk begint bij zelfleiderschap.
...
We gaan te rade bij dokter Ilse Dapper, in een vorig leven intensivist in een Antwerps ziekenhuis. Ze verdiepte zich in leiderschap, onder meer via opleidingen aan Harvard Business School, en begon zes jaar geleden met workshops voor collega's, waarin ze de opgedane inzichten vertaalt naar de medische wereld. Leiderschap en zelfleiderschap zijn vitale skills, volgens Ilse Dapper: "Het gaat om vaardigheden die eigenlijk iedereen zou moeten hebben. Het zorgt er niet alleen voor dat je je job beter kan doen, het maakt je ook een beter mens." Om die vaardigheden te ontwikkelen, stelde ze een programma op dat bestaat uit een zestal stappen. De eerste stap: stilstaan bij wat je aan het doen bent en waar je naartoe wil: be smart. "Het is natuurlijk veel makkelijker om maar door te gaan, zonder je af te vragen of je goed bezig bent. Maar dan kan je opeens tot de vaststelling komen dat de ladder waarop je aan het klimmen bent tegen de verkeerde muur staat. Durf dus kritisch te kijken naar jezelf en naar de organisatie waarin je werkt." In tegenstelling tot management - brandjes hier en nu oplossen - is leiderschap gericht op de toekomst. "Ik noem het een behandeling om een team te vormen, om mensen mee te nemen in je verhaal, om samen te werken om een doel te bereiken. En om het beste uit anderen te halen, én uit jezelf." Studies tonen aan dat goed leiderschap leidt tot meer werktevredenheid en betere resultaten. "Bij teams die totaal niét met leiderschap bezig zijn, zie je vaak dat er nooit een echte groep gevormd wordt, dat er veel conflicten zijn, dat mensen hun werkplezier verliezen. Teams die wél goed geleid worden, hebben een duidelijke visie en duidelijke doelen, en dat vertaalt zich ook in duidelijke concrete werkafspraken - en dus minder conflicten - maar ook in meer patiënttevredenheid en minder burn-outs." Leiderschap is ook belangrijk in een wereld die in sneltempo aan het veranderen is, en waarin de ene crisis de andere opvolgt. "Het zorgt ervoor dat je verandering en crisis als een opportuniteit kan zien om aanpassingen door te voeren, te beginnen met je eigen gedrag." Leiderschap start met zelfleiderschap en dat begint met kijken naar jezelf: be aware of yourself. "Een goede 'behandeling' voor je team of organisatie uitbouwen vereist de juiste 'diagnose', inzicht in de 'symptomen'. Maar hoe jij naar je omgeving kijkt, wordt in sterke mate gekleurd door allerlei, vaak onbewuste, overtuigingen, vooroordelen en aannames. Wees je daarvan dus bewust." Bovendien hebben we al te vaak enkel oog voor de 'symptomen'. David McClelland bedacht er het ijsbergmodel voor: "Heel vaak reageren we op wat iemand zegt en doet - datgene wat boven het wateroppervlak zit, de symptomen dus. En we zijn ons niet bewust van wat er onder de waterlijn zit: je waarden, je drijfveren - de 'diagnose'. Om iemand te motiveren om zijn of haar gedrag te veranderen - of het nu een collega is of een patiënt, of zelfs jezelf - heb je inzicht nodig in die drijfveren en waarden." Inzicht in wat jouzelf drijft, noemt Ilse Dapper internal self-awareness. Daarnaast is er ook nog external self-awareness: hoe word je door anderen gezien? "Iedereen heeft zijn blinde vlekken. In het bedrijfsleven kent men het 360-assessment, waarbij je leidinggevende en collega's je feedback geven. Het kan de moeite waard zijn om op zoek te gaan naar mensen uit je werkomgeving die je willen laten groeien, maar die je eerlijke feedback durven te geven en er op die manier voor zorgen dat je jezelf niet boycot en dat je vooruitgaat." De volgende stap is be brave and be proactive. "Iemand doet of zegt iets, jij reageert daarop, en zo begint een vicieuze cirkel. Als je je bewust bent van de diagnoses die er spelen, kan je die valkuil vermijden en bewust kiezen hoe je gaat reageren. Neem nu een onthaalmedewerker met een slecht humeur, voor wie elke taak te veel is. Heel normaal zou het zijn om daar zelf ook slechtgezind van te worden. Proactief zijn betekent dat je je bewust bent van het slechte humeur van de medewerker, maar zelf kiest hoe je daarop reageert: negeren, boos worden,... of die persoon welgemeende en authentieke aandacht geven." Stephen Covey had het over de circle of influence: we hebben maar op een beperkt aantal zaken echt invloed. "Als je echter proactief bent wat betreft datgene waar je wél invloed op hebt, zoals je eigen gedrag, dan zal je merken dat die 'circle of influence' veel groter wordt. Zo kan je op lange termijn invloed krijgen op zaken waar je initieel dacht geen invloed te hebben. En dàt is leiderschap. Be brave and inspire the other."Naast self-awareness is er ook social awareness: be aware of your environment. Bestaat je team uit een aantal individuen of is het een hechte groep? Hebben de teamleden dezelfde waarden? Wat drijft hen? Een heel divers team houdt meer risico in op conflict, maar tegelijk: in sameness we connect, in diversity we grow. "Goed leiderschap bestaat erin om de onderliggende drijfveren bij jezelf en elk van de teamleden te onderkennen en te streven naar een win-winsituatie. Waarin elk teamlid kan schitteren." En hoe zorg je ervoor dat jouw team het best mogelijke team wordt? "Na een analyse van de drijfveren, krijg je niet alleen inzicht in de sterktes van het team, maar ook in de blinde vlekken. Wat zien we als groep over het hoofd? En wat willen we daar aan doen? Be brave for your team..."Daarnaast is het ook zaak om inzicht te hebben in de waarden van de organisatie als geheel: "Die moeten immers in lijn zijn met de waarden van de teamleden willen mensen gemotiveerd blijven, en voor die extra mile gaan." En ten slotte: een team dat goed en efficiënt werkt, waarin alle teamleden kunnen schitteren, heeft een aanstekelijk effect op andere teams en andere organisaties - en misschien zelfs ver daarbuiten. Leiderschap wordt dan als een pandemie van positieve vibes: be contagious.